Search
Close this search box.

Saya dan Departemen Tempat Saya Bekerja

Industrial Manufacturing Plant Horizontal Banners
Industrial manufactusring plant horizontal banners with people working on assembly and packaging lines vector illustration. Image by macrovector on Freepik.

Jika  dihitung sejak 05 Juni 2006, hari pertama saya bekerja, maka hingga saat ini, aku sudah bekerja selama  16 tahun 9 bulan  di tempat yang sama.  Enam belas tahun sembilan bulan bukan waktu yang sebentar, terlebih industri perusahaan padat karya memiliki tingkat turnover (keluar-masuk) buruh yang tinggi dibandingkan dengan perusahaan non-padat karya.

Begitu banyak hal sudah saya alami dan ingin saya ceritakan di rentang waktu tersebut. Begini ceritanya. Aku termasuk orang yang mudah beradaptasi dan bersosialisasi sehingga saya bisa melalui hari pertama  bekerja tanpa merasa kesulitan. Di hari pertama bekerja, saya dibantu oleh seorang senior yang ditunjuk oleh kepala departemen sebagai mentor. Ia adalah sosok yang bertanggung jawah terhadap proses pembelajaran yang saya lalui di pabrik sampai saya siap bekerja secara mandiri.  

Ia juga memperkenalkan saya  ke teman-teman dari internal department dan departemen lain, terutama yang memiliki hubungan kerja dengan departemen kami.   

Saya juga masih ingat hari di mana senior tersebut menjelaskan semua karyawan dari level bawah sampai direktur mendapatkan jatah makan siang di kantin dengan menu yang sama.

Varian menu yang disediakan berbeda tiap harinya. Varian harian ini disesuaikan polanya per minggu. Menu minggu pertama akan sama dengan menu minggu ketiga, menu minggu kedua akan sama dengan menu minggu keempat.  Begitu seterusnya.  Apabila kita tidak terlalu menyukai menu yang dihidangkan maka karyawan bisa membeli dan membungkus lauk di warung yang ada di sekitar pabrik.

Tentang Jam Makan

Perusahan tempat saya bekerja menerapkan istirahat selama 5 kali dengan waktu istirahat masing-masing 30 menit.  Hal ini dikarenakan kapasitas kantin yang tidak berbanding lurus dengan jumlah karyawan perusahaan. Oleh sebab itu, pengaturan ini harus diterapkan agar karyawan tidak perlu mengantri hingga berdesakan untuk makan siang. Pembagian jadwal istirahatnya adalah sebagai berikut :

  1. 11:00 – 11:30 WIB untuk Istirahat pertama
  2. 11:30 – 12:00 WIB untuk istirahat kedua
  3. 12:00 – 12:30 WIB untuk istirahat ketiga
  4. 12:30 – 13:00 WIB untuk istirahat keempat
  5. 13:00 – 13:30 WIB untuk istirahat terakhir

Waktu istirahat untuk staff  seperti saya ada di kategori C yaitu pukul 12:00 – 12:30 WIB.  Namun, karena saya bekerja di departemen bagian indirect labour  yang harus mendukung direct labour maka seringkali jadwal tersebut tidak dituruti. Artinya, kami baru bisa keluar untuk makan siang dan shalat bagi yang Muslim, jika pekerjaan sudah bisa ditinggal.

Cerita dari Departemen Kami: Tim Indirect Labour

Kami berdua puluh orang dalam satu departemen terbagi menjadi beberapa bagian:

  1. Bagian Receiving

Bagian ini layaknya pintu depan pabrik. Di bagian ini, tim bertugas menerima semua surat jalan dari transporter kiriman supplier impor dan lokal. Tim receiving  bertugas mengecek ulang surat jalan yang diterima agar barang bisa dialokasikan di unit yang tepat.

Penerimaan material mentah dan fabric atau bahan material mentah yang sudah mulai diolah berhubungan erat dengan jumlah order yang diterima pabrik.  Semakin banyak jumlah order maka akan semakin banyak pula surat jalan yang harus diterima dan harus di cek unit alokasi loading-nya.  

Namun banyaknya load pekerjaan yang diterima oleh departemen ini berbanding terbalik dengan sedikitnya waktu yang diberikan untuk mengecek semua surat jalan yang diterima. Hal Ini merupakan tantangan bagi tim receiving karena dengan waktu yang singkat, ada begitu banyak surat jalan yang harus dicek secara akurat. Jika sampai salah dalam mengecek alokasi bongkar akibatnya akan berimbas ke departemen lain–bahkan sampai ke petugas bea dan cukai–karena perusahaan kami terletak di kawasan berikat di mana barang dari berbagai tempat akan ditimbun dulu di bea dan cukai sebelum diekspor.

Ketelitian, ketepatan, kecekatan dan ketangkasan dalam bekerja benar-benar sangat dibutuhkan di bagian ini karena apabila tim salah menandai suatu surat jalan harus diloading di mana maka keributan  akan terjadi di dalam hingga luar departemen–bahkan sampai ke  kantor Bea & Cukai.

Terkadang tim merasa beban kerja yang begitu berat. Selain harus menanggung tugas kerja untuk pengecekan material dan fabric dalam waktu singkat dengan beban yang banyak, tim  juga harus segera merespon permintaan dari bagian tim lain yang datang dalam bentuk telepon secara cepat. Jika  permintaan yang datang tidak segera direspon dengan cepat, maka bentakan bahkan makian akan hadir yang tentu saja menambah beban mental bagi tim receiving

  1. Bagian Follow Up Material

Bagian follow up material merupakan kepanjangan tangan dari team PPMC (Plan Production Material Control).  Tugas utama dari bagian ini adalah melakukan proses order material ke Purchase Head Office yang dilanjutkan dengan proses order ke  supplier lokal Indonesia. Proses order material ini dilakukan terhadap semua komponen yang dibutuhkan dalam proses pembuatan garmen hingga ia bisa dikirim ke buyer.  

Komponen yang diorder mengikuti jenis/style produksi garmen yang diminta. Dengan demikian komponen yang diminta bisa berbeda karena style produksi garmen yang berbeda satu sama lain Komponen atau sering juga disebut oleh kawan-kawan di pabrik item yang sering diproses oleh bagian ini adalah thread/benang, zipper/resleting berbentuk invisible zipper yang jahitan resletingya tidak terlihat di luar kain dan resleting biasa, button/kancing, ribbon, hanger loop, label, size label, polybag dan karton.

Tekanan yang paling berat dirasakan bagian follow up material antara lain :

  • Tekanan dari tim PPMC

Tim PMMC sering menginginkan semua material yang diorder bisa in house atau tertampung dan masuk di bagian store (bagian pengecekan dan penerimaan material) pabrik sesuai dengan tanggal yang diminta. Masalahnya, untuk bisa memasukan barang sesuai tanggal yang diminta, tim follow up material harus menekan tim purchase. Di sisi lain, tim purchase sering merasa kewalahan dengan tekanan yang diberikan jika supplier tidak bisa memenuhi order yang dipesan karena  banyaknya pesanan dari berbagai perusahaan.   

  • Tekanan dari tim Store 

Dengan mengatasnamakan “kapasitas ruangan”, tim store  membuat material yang sudah in house di dalam pabrik melalui transporter ditolak masuk, meski material tersebut termasuk material penting yang dibutuhkan untuk produksi. Bahkan jika kapasitas ruangan di store sudah penuh maka tim store tidak jarang menolak menerima loading barang.  Hal ini menyebabkan tim follow up harus memutar otak dan bekerja sama dengan PPMC untuk mencari tempat yang layak untuk penerimaan material. 

  • Tekanan dari tim finishing 

Material seperti sticker, polybag maupun carton sering diminta untuk sudah in house kurang dari 14 hari setalah diorder. Padahal waktu minimal yang dibutuhkan untuk proses produksi semua material tersebut hingga mereka bisa in house di pabrik adalah 14 hari setelah tanggal pengorderan. Imbasnya, banyak tekanan dari departemen lain, yang bentuknya bisa sampai getakan verbal hinggap di telinga tim. Hal ini membuat tekanan mental yang diterima semakin kuat. Terlebih seringkali mereka harus adu mulut dengan departemen yang terkait dengan kerja mereka. 

  1. Bagian Follow Up Spare Part dan Machinery

Bagian ini adalah bagian yang mengurus pembelian spare part, consumable, papers, dan aset-aset perusahaan lainnya. Jika bagian material follow up mengurus masing-masing unit,  maka  hal yang berbeda dialami oleh bagian follow up spare part dan mesin atau sering disebut di pabrik sebagai machinery.  Orang yang ada bagian tersebut harus mengurus aset dari satu perusahaan yang terdiri dari empat unit dan berbagai departemen.  

Supplier yang mengurus barang-barang yang dibeli datang dari berbagai temapt. Ada yang  dalam negeri dan beberapa negara luar negeri. Dengan demikian, jangkauan dan relasi  yang harus dirawat dan dibangun pada bagian ini jauh lebih banyak dari pada bagian follow up material dan.

Sebelum proses order ke supplier melalui bagian Purchase di Head Office,  tim di bagian ini harus menganalisa semua item yang akan diorder.   Analisa dilakukan guna membandingkan pembelian sebelumnya dengan pembelian sekarang yang akan diorder.  Jika dari hasil analisa dinyatakan biaya untuk pembelian lebih besar dibanding sebelumnya maka tim harus menyajikan data tersebut ke manajemen melalui vice president pabrik dengan alasan konkrit kenapa sampai order yang sekarang lebih mahal dibanding order sebelumnya

Dengan tanggung jawab seperti itu tim produksi dan manajemen sering menekan tim ini dengan alasan penekanan biaya. Lebih-lebih, tim ini diminta agar biaya yang dikeluarkan tidak membesar. Di sisi lain, banyak supplier yang tidak mau menurunkan harga.  Masalah  ini lantas  menjadi dilema dan tekanan khusus yang jamak dialami oleh tim follow up spare part dan machinery. 

  1. Bagian Subcon

Semakin banyak style garmen yang harus dikerjakan oleh pabrik, maka semakin banyak pula ragam proses khusus pada garmen yang sedang dikerjakan. Proses khusus ini dikerjakan oleh bagian subcon. Proses khusus tersebut diantaranya: garmen dengan tie dye, garmen dengan cetakan printing, garmen dengan washing, garmen dengan pleating, garmen dengan pintuck, garmen jeans yang diubah menjadi soft jeans dan proses khusus lainnya

Garmen yang sudah diterima dari tim produksi akan dibawa oleh team Subcon ke supplier untuk dimonitor akan diproses seperti apa, bagaimana formulanya dan lain-lain disesuaikan dengan jenis spesial proses dari style yang baru berjalan diproduksi tersebut

Tim pada bagian ini  kerap beradu mulut dengan tim produksi.  Banyak hal yang menjadi penyebab  adu mulut seperti penerimaan garmen dari produksi yang belum lengkap, dokumen untuk garmen yang akan dikirim ke supplier belum turun, proses di supplier antri dengan customer lain, tim produksi meminta kedatangan harus sesuai dengan tenggat waktu, hasil spesial proses yang tidak sesuai dengan standard yang diminta,

Hal-hal ini merupakan penyebab beban yang ditanggung terasa terus meningkat saban harinya. Imbasnya tingkat turnover juga tinggi karena tidak kuat menghadapi orang-orang dari tim terkait—bukan karena tingkat kesulitan pekerjaannya.

  1. Bagian Administrasi dokumen BC 2.6.1 dan 2.6.2

Pabrik kami merupakan pabrik kawasan berikat, tentunya sekecil apa pun material yang keluar dan masuk pabrik harus ada dokumen yang menyertainya.  Bagian administrasi dokumen BC 2.6.1 dan 2.6.2 adalah bagian yang mengerjakan tugas-tugas tersebut.  Secara khusus bagian ini bertugas memproses  keluar-masuknya input item garmen ke dalam sistem Bea dan Cukai yang disebut sebagai sistem CEISA.  

Pekerjaan  ini merupakan pekerjaan harian  tim di bagian ini. Dokumen yang dikerjakan saban hari ini harus diselesaikan pada hari yang sama tanpa boleh terlambat barang sehari saja. Padahal secara aktual yang terjadi di lapangan  sangat dinamis.  Sistem CEISA Bea dan Cukai kerap kali error seperti laporan yang tidak terbaca, izin kepabean yang tidak mendapatkan respon–bahkan harus diinput berulang kali–dan harus loading cukup lama untuk mendapatkan respon dan nomor kepabean.  Realitas lapangan semacam ini mempengaruhi alur distribusi barang. Sebab, garmen yang akan dikirim ke supplier semakin lama tertahan sehingga tenggat waktu yang sudah ditentukan tidak terkejar.

Penutup

Ragam tekanan yang harus dialami dalam proses kerja di dalam dan lintas departemen membuat karyawan memiliki egoisme yang tinggi. Tiap karyawan cenderung cari aman dan menyalahkan departemen lain yang bisa dijadikan kambing hitam agar bagiannya aman.

Kesalahan kecil dianggap sebagai kesalahan fatal–seperti orang berdosa yang tak terampuni. Imbasnya, masing-masing pimpinan departemen akan beradu argumen dan menyalahkan  untuk mencari pembenaran guna memastikan departemennya aman.

Hal-hal seperti ini membuat tingkat turnover karyawan tinggi. Fenomena ini tentu tak hanya terjadi di pabrik kami saja. Di pabrik lain juga ada fenomena serupa. Fenomena di mana semua orang saling berteriak sehingga membuat tempat kerja jadi tidak nyaman dan menghasilkan tingkat stress yang sangat tinggi. Karyawan juga kerap berpacu dengan waktu agar bisa pulang on time tanpa meninggalkan pendingan barang yang belum selesai. Namun, besarnya tuntutan membuat barang yang dikerjakan sampai malam pun tetap tidak bisa terkejar targetnya. Imbasnya, banyak karyawan yang ketika pulang ke rumah melampiaskan emosinya kepada orang-orang terkasih. Artinya, ekosistem kerja penuh tekanan di pabrik yang mendorong berkembangnya paradigma kerja yang egoistik dan individualistik memicu bertambahnya korban emosional: mulai dari karyawan hingga keluarga terkasih di rumah.

Artikel Terkait